PRO-EGALITÄT.CH

5

Berufliche Entwicklung und Karriere

Massnahmen bezogen auf den Erwerb neuer Kompetenzen und die Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeitenden

5.1

Dem Personal berufliche Entwicklungsansätze aufzeigen, die weder Frauen noch Männer diskriminieren

  • HR
  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Auf den Wunsch nach beruflicher Entwicklung von Mitarbeitenden in informellen Diskussionen sowie Gesprächen mit den Vorgesetzten und der Personalabteilung eingehen und diese berücksichtigen
  • Einschluss einer Diskussion über die mittel- und langfristigen beruflichen und persönlichen Ziele in die regelmässigen Gespräche mit den Vorgesetzten, um die berufliche Entwicklung, den Weiterbildungsbedarf, die Arbeitsorganisation sowie Urlaubszeiten zu planen
  • Angebot von zertifizierenden Weiterbildungen oder Fortbildungen, um damit auf den Wunsch der Mitarbeitenden nach beruflicher Entwicklung einzugehen
  • Sicherstellen, dass ein Mutterschafts-/Vaterschaftsurlaub sowie eine Reduktion des Anstellungsgrades kein Grund für die Verzögerung der beruflichen Entwicklung ist
  • Förderung von Pausenzeiten (unbezahlter Urlaub, Mutterschafts-/Vaterschaftsurlaub usw.), um den Mitarbeitenden zu ermöglichen, Projekte zur beruflichen Weiterentwicklung zu definieren

Erläuterung

Einige Studien zeigen, dass Frauen sich in Bezug auf ihre berufliche Entwicklung selbst beschränken, da sie nach wie vor die Hauptverantwortung für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf tragen - und dass sie dazu gebracht werden, sich zwischen Karriere und Familie entscheiden zu müssen. Sie neigen eher als Männer dazu Hindernisse und Beschränkungen auf dem Wege zu Führungspositionen zu erleben.

Es ist so, dass wir Frauen mit Problemen im Hinblick auf unsere berufliche Entwicklung konfrontiert werden. Ein Mann gibt Gas, er fragt sich nicht, wie er das mit den Kindern auf die Reihe kriegen wird. Uns Frauen wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Führungsposition angeboten. Tja, wir lehnen ab, wir opfern unsere Karriere für unsere Kinder. Und dafür bezahlen wir dann das ganze Leben lang! Ich habe drei Mal in unterschiedlichen Zeitabständen und immer aus denselben Gründen abgelehnt!

Zudem vermittelt der kulturelle und soziale Kontext spezifische Bilder von unterschiedlichen Funktionen und Berufen: So wird eine Frau beispielsweise spontaner mit einer Teilzeitstelle im mittleren Kader im administrativen oder sozialen Bereich in Verbindung gebracht, ein Mann hingegen mit einer Vollzeitstelle im oberen Kader im Finanz- oder IT-Bereich. Linienvorgesetzte müssen daher auf ihre eigenen Stereotype hinsichtlich der beruflichen Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten. Eigene Erwartungen zur Besetzung einer bestimmten (Führungs-)Position müssen hinsichtlich stereotyper Annahmen hinterfragt werden. Nur so können auch berufliche Entwicklungsansätze  empfohlen oder implizit herbeigeführt werden, die sich an den Wünschen und tatsächlichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren.

5.2

Attraktive und herausfordernde berufliche Entwicklungsmöglichkeiten für Frauen bereitstellen

  • HR
  • Vorgesetzte
  • Leitung

Handlungsmöglichkeiten

  • Beratung von Mitarbeiterinnen über ihre Karriereentwicklung im Rahmen von Coaching oder Kompetenzanalysen
  • Einsatz von Programmen zur Kompetenzentwicklung, um Mitarbeiterinnen mit hohem Potenzial intern weiterzubilden
  • Förderung der Bewerbungen von Frauen auf Führungspositionen durch gezielte interne Kommunikationsmassnahmen bei Mitarbeiterinnen
  • Sicherstellen, dass ein Mutterschaftsurlaub sowie eine Reduktion des Anstellungsgrades kein Hinderungsgrund für die berufliche Laufbahn darstellt und dass dies mit Führungspositionen vereinbar ist

Erläuterung

Ansätze zur beruflichen Entwicklung wurden traditionell von und für Männer konzipiert. Die Entwicklung von Führungskräften mit hohem Potenzial scheint vorherrschenden Managementmodellen zu entsprechen: Dies impliziert eine beträchtliche zeitliche Verfügbarkeit in einem Lebensalter, in das häufig die Mutterschaft fällt sowie erhebliche berufliche und/oder geografische Mobilität. Die Metapher der "gläsernen Decke" veranschaulicht dieses Phänomen und identifiziert «unsichtbare künstliche Hindernisse, die durch Verhaltens- und organisatorische Vorurteile erzeugt werden, die Frauen daran hindern, Zugang zu Spitzenpositionen zu erhalten» (Internationale Arbeitsorganisation (ILO), 1997).

Es geht darum, seine eigenen Managementpraktiken zur beruflichen Entwicklung unter dem Gesichtspunkt der Chancengleichheit von Frauen und Männern zu hinterfragen. So kann herausgefunden werden, ob Sie zwischen der beruflichen Karriere von Männern und Frauen unterscheiden. Und so können Sie andere Managementmodelle in Erwägung ziehen und gezielt Massnahmen zur Karriereentwicklung von Frauen anwenden.

Bestehende Tools/Referenzen

Frauen in Führungspositionen: So gelingt‘s: Diese Broschüre des SECO beschreibt mehrere Best Practices, die in verschiedenen in der Schweiz ansässigen Unternehmen und KMUs praktiziert werden, um Führungspositionen für Frauen attraktiver zu machen und die Anzahl an Frauen in leitenden Funktionen zu erhöhen. (D/F)

Der Kurzbericht "Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung" von der Fachstelle für Gleichstellungsfragen und dem Statistischen Amt des Kantons Zürich gibt einen Überblick zu Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung Zürich. Der Bericht enthält unter anderem eine Hindernisanalyse und Massnahmenvorschläge zur gezielten Frauenförderung. (D)

Der Verband PACTE bietet eine Unternehmensplattform mit Best Practices, Tools, Schulungen und eine Betreuung von Unternehmen zur Förderung von weiblichen Talenten und der beruflichen Laufbahn von Frauen. (F)

L'égalité parmi les cadres de l'Administration cantonale vaudoise [Die Gleichstellung unter den Kadermitgliedern der Verwaltung des Kantons Waadt]: Dieser von Farinaz Fassa herausgegebene und vom Gleichstellungsbüro des Kantons Waadt veröffentlichte Bericht gibt einen detaillierten Überblick über die Situation der Kader in der Verwaltung des Kantons Waadt. (F)

5.3

Entwicklung eines Mentoring-Systems für Frauen im Unternehmen

  • HR
  • Vorgesetzte
  • Leitung

Handlungsmöglichkeiten

  • Entwicklung eines Mentoring-Programms, das die zielgerichtete Förderung von Mitarbeiterinnen durch die Unterstützung von Personen aus dem oberen Kader zum Ziel hat, die das Unternehmen und seine internen Abläufe gut kennen
  • Anwendung von transparenten Kriterien bei der Bildung von Tandems (Mitarbeiterinnen, die vom Mentoring und dem/der Mentor/in profitieren, der/die seine/ihre Zeit und Erfahrung zur Verfügung stellt)
  • Sicherstellen, dass ein Folgekontakt zwischen der Mitarbeiterin und ihrem/ihrer Mentor/in besteht

Erläuterung

Das Mentoring stellt eine Verbindung zwischen einer Person her, die eine hierarchisch höherstehende Funktion innehat, seit einigen Jahren im Unternehmen arbeitet und für Fragen der Geschlechtergleichstellung sensibilisiert ist, sowie einer Mitarbeiterin, die eine berufliche Karriere einschlagen will. Beim Mentoring kann die Mitarbeiterin vom Wissen des Mentors/der Mentorin über die internen Abläufe, die informellen Netzwerke, die Strategien und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten profitieren. Mentoren/Mentorinnen haben innerhalb des Unternehmens Einfluss, heben die Personen, die sie unterstützen, hervor und unterstützen sie in ihrem Umfeld.

Bestehende Tools/Referenzen

Mefistalo ist das Mentoringprogramm der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und bietet den Teilnehmenden eine systematische Laufbahnplanung im Rahmen eines Mentoringprogramms an. (D)

mentoring fff von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften bietet ein Mentoringprogramm "Frauen in Führungspositionen" für die Nachwuchsförderung an. (D)

Das réseau romand de mentoring pour femmes kann als Anregung dienen. Dieses Netzwerk wird von den Gleichstellungsbüros der Universitäten Freiburg, Genf, Lausanne, Neuenburg, der italienischen Schweiz und der EPFL organisiert. Es richtet sich an die Frauen im akademischen Nachwuchs der Partnerinstitutionen. (F)

5.4

Information der Frauen über bestehende Business-Netzwerke, die die berufliche Laufbahn von Frauen unterstützen

  • HR
  • Vorgesetzte

Erläuterung

Informelle soziale Netzwerke werden hauptsächlich von Männern genutzt und begünstigen Kooptationsprozesse (nachträgliche Hinzuwahl von neuen Mitgliedern in eine Gemeinschaft durch die bereits bestehende Gemeinschaft). Laut Marie Buscatto und Catherine Marry «erweisen sich diese Netzwerke, die immer noch von Männern sowohl hinsichtlich ihrer Anzahl wie auch ihrer Funktionsweise dominiert werden und die dadurch ein ‹Unter-sich-Sein› von Männern fördern, für Männer zu gegebener Zeit als günstiger als für Frauen [...]», siehe «Le plafond de verre dans tous ses éclats. La féminisation des professions supérieures au xxe siècle.» (Revue de Sociologie du travail, 2009, F).

Die Teilnahme von Frauen an sozialen Business-Netzwerken, die sie bei ihrer Karriereentwicklung unterstützen, kann zum Teil kompensieren, dass Frauen einen schlechteren oder überhaupt keinen Zugang zu informellen sozialen Netzwerken haben.

Bestehende Tools/Referenzen

Zahlreiche Business-Netzwerke bieten Beratung, Erfahrungsaustausch und Unterstützung zur Karriere von Frauen:

SWONET-Gruppe (Swiss Women Network) im Business-Netzwerk XING: Forum für alle Frauen, die in der Schweiz leben und/oder arbeiten (D/F)

www.femdat.ch: Datenbank für Expertinnen aus verschiedenen wissenschaftlichen und beruflichen Fachgebieten. (D/F)

Der Verband Schweizer Unternehmerinnen (VCHU) fördert den Austausch unter unternehmerisch tätigen Frauen in der Schweiz. (D)

Der Verband Frauen Unternehmen bietet ein Netzwerk von Schweizer Unternehmerinnen aus verschiedenen Branchen. (D)

Swiss Federation of Business & Professional Women: BPW ist in der Schweiz und weltweit die bedeutendste Organisation berufstätiger Frauen. BPW sind Frauen in Führungspositionen und am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn aus allen Wirtschaftsbereichen. (D/F)

Der Verband PACTE bietet Vernetzung, Round-Table-Gespräche, Workshops und persönliche Beratung, um weibliche Talente und die berufliche Laufbahn von Frauen zu fördern. (F)

Der Verband Femmes et Carrières dans l'Administration (AFCA) hat zum Ziel, die Anzahl und den Anteil von Frauen in strategischen oder leitenden Funktionen der Verwaltung des Kantons Waadt zu verbessern. Er organisiert regelmässige Veranstaltungen und Mentoring-Massnahmen. (F)

Career Women's Forum: Verband, der die berufliche Entwicklung von berufstätigen Frauen über ein Beziehungsnetzwerk seiner Mitglieder fördert.(F)

career-women.hesge.ch: Netzwerk von Fachleuten der Fachhochschulen und des privaten oder des administrativen Sektors, das den Zugang von Frauen zu Ausbildung, Veranstaltungen und beruflichen Kontakten erleichtert, (F)

Die cellules d'entraide pour femmes sind ein Business-Netzwerk zur Unterstützung und gegenseitigen Hilfe in der Westschweiz. (F)

Women in Business: Serviceplattform für Frauen im beruflichen Bereich (Coaching, Laufbahnförderung). (F)

5.5

Förderung neuer weiblicher und männlicher Vorbilder in Führungspositionen

  • HR
  • Vorgesetzte
  • Leitung

Handlungsmöglichkeiten

  • Förderung der Besetzung von Führungspositionen mit dem unterrepräsentierten Geschlecht
  • Aufzeigen sowohl von weiblichen wie männlichen Kadermodellen, die attraktiv sind und die traditionellen Klischees umkehren

Beispiele

In der Mitarbeitendenzeitschrift, auf der Internetseite und im Intranet: Fotos und positive Beispiele von sowohl Frauen als auch von Männern zeigen, die eine verantwortungsvolle Position innehaben und Privat- und Berufsleben miteinander in Einklang bringen.

Organisieren von Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch (formell oder informell, z.B. bei einem Austausch-Café) mit Frauen in Führungspositionen, die Vollzeit arbeiten und Familie haben, oder mit Männern in Führungspositionen, die Teilzeit arbeiten. Hierzu das gesamte Personal einladen, damit sie ihnen Fragen stellen können.

Erläuterung

Diese beruflichen Laufbahnmodelle kehren die traditionellen Klischees um und zeigen die Möglichkeit, Führungspositionen zu erlangen, indem das klassische Schema «Vollzeitstelle im oberen Kader, die ein sehr gut verfügbarer Mann innehat,» aufgegeben wird. Dank der positiven Beispiele kann das Personal eine konkrete Vorstellung von Frauen und Männern bekommen, die Führungspositionen auf «unkonventionelle» Art besetzen und sich mit andersartigen beruflichen Werdegängen identifizieren.

Besondere Aufmerksamkeit ist erforderlich, wenn diese neuen Modelle nicht mit den traditionellen Laufbahnmodellen im Unternehmen übereinstimmen.

Bestehende Tools/Referenzen

Auf der Webseite www.go-for-jobsharing.ch werden Beispiele von Personen aufgeführt, die ihren Beruf im Job Sharing ausführen. (D/F/I/E/ES)

Der Teilzeitmann führt Sensibilisierungskampagnen (Mittagsveranstaltungen, Porträtierung von Testimonials) in Unternehmen durch, um Teilzeit bei Männern zu fördern. (D)

Das Gleichstellungsbüro des Kantons Genf hat Beispiele von in der Politik aktiven Frauen online gestellt. (F)

«Le fruit de la mixité, pour un meilleur équilibre H/F dans l‘entreprise» [Das Ergebnis eines ausgewogenen Geschlechterverhältnisses – Für ein besseres Verhältnis zwischen Männern und Frauen im Unternehmen]: Das Werk von Françoise Piron (2011) nähert sich über kleine Filmbeiträge auf CD-ROM dem Thema Frauenkarrieren. Das Buch geht auch auf die Notwendigkeit ein, Vorbilder zu haben, und auf die Schwierigkeit, sich als Vater in einem Unternehmen zu behaupten. (F)

Les hommes sont l'avenir de l'égalité professionnelle [Die Männer sind die Zukunft der beruflichen Gleichstellung]: Dieser vom Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises erstellte Bericht führt Beispiele von Massnahmen an, die von Unternehmen durchgeführt wurden, um die beruflichen Werdegänge und das Karrieremanagement von Männern unter gleichberechtigten Gesichtspunkten besser zu begleiten, insbesondere werden neue Männervorbilder vorgestellt, die vom traditionellen Bild vom Mann als «Brotverdiener» abweichen. (F)

5.6

Sicherstellen, dass eine Teilzeitstelle kein Grund für eine Verzögerung der beruflichen Entwicklung und Laufbahn ist und dass Teilzeitarbeit als vereinbar mit Führungspositionen angesehen wird

  • HR
  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Dieselben Karriere- und Weiterbildungsperspektiven für Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigte anbieten
  • Darauf achten, dass Teilzeitbeschäftigte dasselbe Ansehen, dieselbe Anerkennung für ihre erledigten Aufgaben, dieselbe Wertschätzung ihrer Kompetenzen wie Vollzeitbeschäftigte erleben
  • Sicherstellen, dass eine/ein Teilzeitbeschäftigte/r im Vergleich zu einer Person, die die gleiche Stelle Vollzeit besetzt, genauso viele motivierende und abwechslungsreiche und, wenn möglich, genauso viele verantwortungsvolle Aufgaben hat

Erläuterung

Teilzeit zu arbeiten, kann sowohl bei Frauen als auch bei Männern zu Diskriminierungen führen. Während der Gespräche, die im Rahmen der Entwicklung des Tools PRO-EGALITÄT geführt wurden, haben mehrere Frauen und Männer erwähnt, dass eine Teilzeitbeschäftigung einen geringeren Einsatz durch Vorgesetzte, weniger Verantwortung sowie weniger interessante und abwechslungsreiche Aufgaben bedeuten kann. Teilzeitarbeit kann auch negative Stereotype bei den Vorgesetzten und Kolleginnen/Kollegen hervorrufen (der Eindruck entsteht, dass die Person wenig präsent ist und sich wenig für ihre Arbeit einsetzt), was negative Auswirkungen auf die berufliche Entwicklung hat.

Bei einer Teilzeitbeschäftigung kommt es selten vor, dass man in der Hierarchie nach oben steigt. Man überträgt uns mehr administrative und weniger interessante Aufgaben, weil man denkt, dass wir zu wenig da sind, um wichtige Dossiers zu bearbeiten und zu betreuen. Es besteht der allgemeine Eindruck, dass Teilzeitstellen für Frauen gemacht sind, die auf der Karriereleiter nicht nach oben klettern wollen.

5.7

Frauen und Männern einen gleichberechtigten Zugang zu Fortbildungen und beruflicher Weiterbildung gewährleisten

  • HR
  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Frauen und Männern einen gleichberechtigten Zugang zur Weiterbildung gewährleisten, vor allem zu Managementkursen und zertifizierten Weiterbildungen
  • Das Recht auf Zugang zur Weiterbildung für Teilzeitbeschäftigte (ab 50%) gewährleisten
  • Überprüfen, dass die finanzielle Beteiligung an den Fortbildungskosten weder Männer noch Frauen diskriminiert (z.B. im Falle einer Teilzeitstelle)
  • Angebot von Lerntools (z. B. Bildungsmaterial, Lehrmittel, Bildungsprogramme etc.), die den Zugang zur Weiterbildung für Personen erleichtern, welche diese mit familiären Verpflichtungen vereinbaren müssen (Fernstudium, Online-Kurse, Weiterbildungen im Unternehmen, Weiterbildungen vor Ort und/oder als Modul usw.)