PRO-EGALITÄT.CH

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Bewertung und Anerkennung von Arbeitsleistungen

Massnahmen bezogen auf Vorgesetzte und Kollegen, die einer Person vermitteln, dass sie und ihre alltägliche Arbeit wichtig sind, und die ihre Arbeitsergebnisse und ihren Einsatz für das Unternehmen anerkennen.

6.1

Darauf achten, dass formelle und informelle Feedbacks zur Arbeit sowohl an Frauen wie auch an Männern gerichtet werden

  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Darauf achten, dass sich sowohl positive wie kritische Feedbacks zur Arbeit (Ermutigung, Dank, Übertragung von Verantwortung, Ratschläge, Verbesserungsvorschläge, Anmerkungen) an Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter richten und dass ihnen dieselbe Bedeutung beigemessen wird
  • Auch die für die Stelle erworbenen persönlichen Kompetenzen anerkennen (individuelle Kompetenzen, die für die Erbringung von guten Leistungen im Rahmen dieser Stelle erforderlich sind und die nicht unbedingt erlernt oder über formale Erfahrungen erworben werden können, z.B. soziale oder organisatorische Kompetenzen)
  • Anerkennung und Wertschätzung von Kompetenzen und Verhaltensweisen, die eingesetzt werden, um neue Herausforderungen am Arbeitsplatz zu meistern (Einhaltung von Fristen, Notwendigkeit der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben, Vielseitigkeit der Rollen, emotionale Belastung, Ergebnisdruck, Notwendigkeit, Veränderungen vorherzusehen und sich anzupassen usw.)
  • Sicherstellen, dass die Kompetenzen sowohl von Frauen als auch von Männern innerhalb eines Arbeitsteams anerkannt und wertgeschätzt werden

Erläuterung

Der kulturelle und soziale Kontext vermittelt Stereotype, die auch mit Kompetenzen und Leistungen von Frauen und Männern verknüpft werden. Die Bewertung der Arbeitsleistung kann auf stereotypen Bildern beruhen, die nicht den tatsächlichen beruflichen Kompetenzen von Frauen und Männern entsprechen. Die Leistungen und die Arbeit von Frauen und Männern werden nicht zwangsläufig auf die gleiche Art und Weise anerkannt und bewertet. Diese unterschiedliche Anerkennung der Arbeitsleistung von Frauen und Männern kann sich direkt auf die Bewertung der Arbeit, die ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten und die Motivation des Personals auswirken.

Wird Feedback zur Arbeitsleistung des Personals gegeben, sowohl im tagtäglichen Betrieb wie auch im Rahmen der Jahresgespräche, so ist es sinnvoll, darauf zu achten, Stereotype nicht zu verstärken, indem zum Beispiel zu vermeiden ist:

  • eher eine Frau als einen Mann für dieselbe Arbeitsleistung zu loben, da sie als diejenige angesehen wird, die es mehr benötigt;
  • eine paternalistische/maternalistische Haltung gegenüber einer Person des unterrepräsentierten Geschlechts in einem Arbeitsteam einzunehmen, da sie als diejenige angesehen wird, die schutzbedürftiger ist und ein Gefühl von Sicherheit braucht;
  • eher kritisch der Arbeit eines Mitarbeiters gegenüber eingestellt zu sein, der nicht die Erwartungen an die beruflichen Fähigkeiten erfüllt, die ein Mann aufweisen müsste (z. B. sehr engagiert zu sein und seine hohe berufliche Einsatzbereitschaft während seiner Arbeitszeiten unter Beweis zu stellen);
  • Frauen für ihr Verhalten, mit dem sie andere unterstützen (einen Gefallen tun, helfen, zuhören, reden), und Männer für ihr entschlossenes Verhalten (Hartnäckigkeit, Ehrgeiz, hartes Arbeiten, Kampfgeist, Mut) Anerkennung zu schenken und zu loben.

Bestehende Tools/Referenzen

Früh übt sich, wer eine Meisterin werden will: Leitfaden zu Bewertungsgesprächen des Eidgenössischen Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann EBG. (D/F)

6.2

Bewertung der Leistungen des Personals in sämtlichen Funktionen mithilfe von Kriterien, die weder Frauen noch Männer diskriminieren

  • HR
  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Sicherstellen, dass die Entscheidungen über eine Beförderung (Stellung, Gehalt) auf Kriterien beruhen, die weder Frauen noch Männer diskriminieren
  • Einführung von geschlechtsneutralen Verfahren der Arbeitsbewertung
  • Analyse der im Formular für das jährliche Beurteilungsgespräch und in den anderen Instrumenten zur Personalbeurteilung verwendeten Kriterien, um die geschlechterdiskriminierenden Auswirkungen dieser Instrumente auszumachen. Z.B. untersuchen, wie Zielerreichung, Aufgabenerfüllung, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Quantität der geleisteten Arbeit usw. definiert werden
  • Verwendung einer Checkliste über mögliche Diskriminierungen von Frauen und Männern bei der Konzipierung von Beurteilungsinstrumenten und in den jährlichen Beurteilungsgesprächen
  • Sich über die Unterschiede in der Anerkennung und Bewertung der eher als «weiblich» bzw. «männlich» geltenden Kompetenzen bewusst sein (zum Beispiel die körperliche Kraft von Männern, die Sozialkompetenz von Frauen)
  • Sich darüber bewusst sein, dass Frauen dazu neigen, eine selbstzensierende Haltung und ein selbstzensierendes Verhalten in (regelmässigen, jährlichen) Mitarbeitendengesprächen anzunehmen. Und dass sie eine andere Art haben, «sich zu verkaufen» und anders über ihre Arbeitsbedingungen verhandeln (Lohn, Beförderung, Arbeitsbedingungen, berufliche Entwicklung)
  • Bei den jährlichen Gesprächen die persönlichen Kompetenzen anerkennen, die für die Stelle erworben wurden (individuell erworbene Kompetenzen, die für die Erbringung von guten Leistungen im Rahmen dieser Stelle erforderlich sind und die nicht unbedingt erlernt oder über formale Erfahrungen erworben werden können, z.B. soziale Kompetenzen)

Erläuterung

Der Leistungsbegriff, der als neutral und mit Hilfe von Instrumenten der Personalbeurteilung auch als objektiv messbar gilt, kann Frauen und Männer diskriminieren. Bewertungskriterien beruhen auf kulturellen und/oder in der Organisation vorhandenen Normen, die von Geschlechterstereotypen geprägt sein können (z.B. unterschiedliche Erwartungen an die Leistungen von Frauen und Männern). Bewertungskriterien können sich unterschiedlich auf sogenannte «natürliche» berufliche Kompetenzen von Frauen und Männern beziehen und auf ein eher «männliches» (Einsatzbereitschaft, hohe Präsenz am Arbeitsplatz, Engagement) oder eher «weibliches» Leistungsmodell (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsorganisation) ausgerichtet sein; dies oft unabhängig von den tatsächlichen Kompetenzen des Personals und unabhängig von den tatsächlich notwendigen Leistungen für die jeweilige Arbeitsstelle.

Auch kann bei Leistungsbewertungen die Tendenz bestehen, ausschliesslich die sichtbaren Erfolge zu bestimmen (grosse erfolgreiche Projekte, grosse konkrete Veränderungen, anhand von Zahlen messbare erbrachte Arbeit), und nicht die Leistungen des Personals zu berücksichtigen, die weniger offensichtlich, aber ebenso wichtig für die Leistung in dieser Arbeitsstelle sind (gutes Arbeitsplatzmanagement und gute Arbeitsplatzorganisation, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität). Zudem können die impliziten Erwartungen gegenüber Frauen und Männern dazu führen, dass bestimmte Kompetenzen als «natürlich» wahrgenommen werden (zum Beispiel die körperliche Kraft von Männern, die Sozialkompetenz von Frauen) und dass diese bei der Bewertung der geleisteten Arbeit nicht anerkannt werden.

Bestehende Tools/Referenzen

Früh übt sich, wer eine Meisterin werden will: Dieser Leitfaden zu Bewertungsgesprächen des Eidgenössischen Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann enthält eine Liste mit Fragen zur Bemessung von Diskriminierungsrisiken in Bewertungsinstrumenten. (D/F)

«Wenn zwei das Gleiche tun ... Diskriminierungsfreie Personalbeurteilung»: Das Werk von A. Fried, R. Wetzel und C. Baitsch (2000) liefert zahlreiche Angaben zur Konzeption und Nutzung von diskriminierungsfreien Bewertungsmethoden für Leistung und Potenzial. (D/F)

Zu IESKO, dem Beurteilungsinstrument von Schlüsselkompetenzen der Fachstelle UND gehört ein Handbuch inklusive CD-ROM mit Tools zur Erfassung der Schlüsselkompetenzen in der Personalauswahl. Es können alle Erfahrungsbereiche berücksichtigt werden, auch ausserberuflich erworbene Erfahrungen. Die aktualisierte elektronische Version kann über die Website (kostenpflichtig) bestellt werden. (D/F)

6.3

Das Thema «Anerkennung der Arbeitsleistung» unter dem Aspekt der Gleichstellung von Frauen und Männern in die Schulung von Linienvorgesetzten integrieren

  • HR

Handlungsmöglichkeiten

  • Sicherstellen, dass Führungskräfte eine Schulung zur Anerkennung der Arbeitsleistung und Arbeitsbeurteilung erhalten. Dies unter Einschluss des Aspekts «Sensibilisierung für die Gleichstellung von Frauen und Männern»
  • Integration der Sensibilisierungs- und Schulungsmassnahmen in bereits bestehende interne Prozesse im Unternehmen:
    • Sitzungen zum Erfahrungsaustausch, Debriefing
    • Schwerpunktgruppen, Arbeitsgruppen
    • Seminare, Gesprächsrunden zu bestimmten thematischen Fragen
  • Die/den Beauftragte/n für Gleichstellungsfragen im Unternehmen oder den Arbeitgeber um Unterstützung bei der Vorbereitung dieser Massnahmen hinsichtlich Inhalt und Form bitten.

6.4

Ein Gespräch zum Thema «Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben» in die regelmässigen Personalgespräche integrieren

  • HR
  • Vorgesetzte

Handlungsmöglichkeiten

  • Dieses Thema kann zunächst informell sowohl gegenüber Männern und Frauen angesprochen werden, beispielsweise wenn eine berufliche Standortbestimmung erfolgt
  • Aufnahme dieses Themas in den Leitfaden zum jährlichen Beurteilungsgespräch mit Männern und Frauen

Erläuterung

Im jährlichen Beurteilungsgespräch geht es darum, die Kompetenzen einer Person anzuerkennen, welche neben beruflichen Aufgaben ihr Privatleben gestalten muss. Mögliche, mit der Vereinbarung von Privat- und Berufsleben verbundene Schwierigkeiten und Lösungsansätze, müssen erkannt werden. Während des Gesprächs informiert der/die Linienvorgesetzte die Person über die Möglichkeiten, die Vereinbarkeit zu erleichtern. Dies erlaubt den Mitarbeitenden auch, persönliche Bedürfnisse und Wünsche zu äussern.

Bestehende Tools/Referenzen

Auf der Informationsplattform «Vereinbarkeit Beruf und Familie: Massnahmen der Kantone und der Gemeinden» vom Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) finden Sie verschiedenste Informationen zum Thema Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. (D/F/I)

Die Internetplattform Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben vom Kanton Zürich bietet Informationen, Tipps und Instrumente rund um das Thema Vereinbarkeit. Die Informationen sind sowohl für Arbeitnehmende als auch für Arbeitgebende aufbereitet. (D)

Väterorientierte Massnahmen in Unternehmen und Verwaltungen der Schweiz: Zahlreiche Massnahmenvorschläge auf betrieblicher Ebene bietet das Handbuch von Liebig/Peitz/Kron (2016): «Väterorientierte Massnahmen in Unternehmen und Verwaltungen der Schweiz», Meiring. (D)

6.5

Formen der Anerkennung vorsehen, die nicht geschlechterspezifisch sind (flexible Arbeitszeiten, Arbeitsplatzgestaltung, Weiterbildungen, Geschenke usw.)

  • HR
  • Vorgesetzte

HANDLUNGSMÖGLICHKEITEN

  • Einen Bestand an konkreten Vergütungsmöglichkeiten vorsehen und damit der Person, der man Anerkennung zukommen lassen möchte, selbst überlassen, sich das auszuwählen, was ihr am meisten zusagt (vgl. das sogenannte «Cafeteria»-Modell; ein Vergütungsmodell, bei dem die Mitarbeitenden die Art der Vergütung an ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen können). Gegebenenfalls gleichwertige, finanzielle Zuwendungen vorsehen, um konkrete Formen der Vergütung mit vergleichbarem Stellenwert zu definieren.
  • Keine geschlechterspezifische Geburtstagsgeschenke vorsehen (keinen Wein für Männer und keine Blumen für Frauen)
  • Das Anerkennungssystem thematisieren und erklären, warum es wichtig ist, nicht geschlechterspezifisch zu agieren

Erläuterung

Anerkennungsformen und auch Geschenke werden häufig abhängig vom Geschlecht ausgewählt und eingesetzt, und zwar in allen Altersgruppen. Damit entsteht die Tendenz, geschlechterspezifische Zuschreibungen zu verstärken; die Zuwendungen entsprechen nicht unbedingt dem Geschmack der Personen.