PRO-EGALITÄT.CH

Handlungsmöglichkeiten

• Sicherstellen, dass die Führungskräfte in Teamführung und Kommunikation geschult werden, unter Einschluss des Aspekts «Sensibilisierung für die Gleichstellung von Frauen und Männern»
• Integration dieser Sensibilisierungs- und Schulungsmassnahmen in bereits bestehende interne Prozesse im Unternehmen:
  • Sitzungen zum Erfahrungsaustausch, Debriefing
  • Schwerpunktgruppen, Arbeitsgruppen
  • Seminare, Gesprächsrunden zu bestimmten thematischen Fragen
  • Schulungsmodule zu Teamführung und Management
  • Angebot von Weiterbildungen
• Die/den Beauftragte/n für Gleichstellungsfragen oder die/den Personalverantwortliche/n um Unterstützung bei der Vorbereitung dieser Massnahmen hinsichtlich Inhalt und Form bitten
• Besprechung der folgenden Punkte bei den Sensibilisierungs- und Schulungsmassnahmen:
  • Kenntnis der Probleme, die sich im Hinblick auf die Gleichstellung von Frauen und Männern auf ihren Berufswegen stellen können (Integration, Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben, berufliche Entwicklung, Beziehungen zwischen Kolleginnen/Kollegen und den Vorgesetzten usw.)
  • Erläuterung der Rolle der direkten Vorgesetzten hinsichtlich der Kompetenzentwicklung ihres Personals und Berücksichtigung der beruflichen Entwicklungswünsche und -möglichkeiten von jeder/jedem Einzelnen
  • Betonung, dass die Unterstützung des unteren Kaders hinsichtlich der Gleichstellung von Frauen und Männern von entscheidender Bedeutung ist und vom Personal geschätzt wird (vgl. Äusserungen aus den Gesprächen vor Ort, die im Rahmen der Entwicklung des Tools PRO-EGALITÄT gemacht wurden).

Meine direkten Vorgesetzten sind besonders offen und aufmerksam hinsichtlich der Gleichstellung in unserem Team. Es ist wichtig, Chefs mit einem vorbildlichen und offenen Verhalten zu haben, die uns unterstützen! Und es ist wichtig, sich ein Beispiel an ihnen zu nehmen!

Bestehende Tools/Referenzen

Das kantonale Gleichstellungsbüro in Bern organisiert Kurse, die darauf abzielen, das Gleichstellungsgesetz und andere Themen in Zusammenhang mit der Gleichstellung von Frauen und Männern bekanntzumachen. (D/F)

Das Bundesgesetz über die Gleichstellung von Frau und Mann ist eine Broschüre der Fachstelle für die Gleichstellung von Frauen und Männern des Kantons Bern und der Westschweizer Gleichstellungskonferenz, www.egalite.ch. (D/F)

CAS Diversity- und Gleichstellungskompetenz: Weiterbildung in Kooperation der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften ZHAW, dem Zentrum Gender Studies der Universität Basel und dem Lehrstuhl für öffentliches Recht und Geschlechterstudien der Humboldt-Universität zu Berlin. (D)

Der Kurzbericht "Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung" von der Fachstelle für Gleichstellungsfragen und dem Statistischen Amt des Kantons Zürich gibt einen Überblick zu Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung Zürich. Der Bericht enthält unter anderem eine Hindernisanalyse und Massnahmenvorschläge zur gezielten Frauenförderung. (D)

Weiterbildungszertifikat in Gender Studies: Weiterbildung der Universität Genf. (F)

CAS «Entreprises et Egalité – Outils pour améliorer l'efficience»: Weiterbildung der Universität Neuenburg. (F)

Der Verband PACTE bietet Round-Table-Gespräche, Workshops und Kurse in Zusammenhang mit Themenbereichen zur Gleichstellung im Unternehmen an. (F)

L'égalité parmi les cadres de l'Administration cantonale vaudoise: Dieser von Farinaz Fassa herausgegebene und vom Gleichstellungsbüro des Kantons Waadt veröffentlichte Bericht gibt einen detaillierten Überblick über die Situation der Kader in der Verwaltung des Kantons Waadt. (F)

Handlungsmöglichkeiten

• Die Gleichstellung von Frauen und Männern zu einem zwingenden Diskussionsthema im Team machen (in Teamsitzungen, Gesprächsrunden, Debriefings) und  jährliche Zielen zur Verbesserung der Gleichstellungssituation festsetzen
  
• Sicherstellen, dass Dossiers und Projekte, die wichtig und interessant sind sowie ein Entwicklungspotenzial haben, sowohl an Frauen wie Männer delegiert werden
• Frauen wie Männer am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn fördern, um sie zur Weiterentwicklung zu motivieren
• In die jährlichen Gespräche eine Diskussion über die langfristigen, beruflichen und persönlichen Projekte einschliessen, um die persönliche Entwicklung, Weiterbildungsbedarf, Verbesserungen der Arbeitsorganisation und die vorgesehenen Ferienzeiten zu planen
• Darauf achten, was sowohl Frauen als auch Männer in Teamsitzungen zum Ausdruck bringen können

Erläuterung

Untersuchungen zufolge sollen Frauen in Arbeitssitzungen zurückhaltender als Männer sein und mehr Mühe haben, Position zu beziehen und sich Gehör zu verschaffen. Auch üben Frauen oft eine Form von Selbstzensur oder Selbstbeschränkung gegenüber verantwortungsvollen Aufgaben und hinsichtlich ihrer Beziehung zu Vorgesetzten aus. Männer hingegen tun sich offenbar leichter damit, das Wort zu ergreifen; und es fällt ihnen leichter, sich durchzusetzen oder die Übertragung von interessanten und wichtigen Aufgaben zu verlangen.
Die Arbeit an den oben genannten Themen trägt dazu bei, Frauen und Männern einen identischen Gesprächsrahmen und -raum zu gewähren.

Frauen neigen dazu, sowohl bei der Verhandlung mit Vorgesetzten als auch in Arbeitssitzungen stärker an ihren Fähigkeiten zu zweifeln, wenn es um die Zuweisung von interessanten Projekten geht. Sie sind so daran gewöhnt, nicht ernst genommen zu werden, dass sie es gar nicht erst versuchen.

Handlungsmöglichkeiten

• Aufnahme eines Kriteriums in das Mitarbeitendengespräch mit Personen aus dem Kader, das den Beitrag zur Gleichstellung von Frauen und Männern zu beurteilen erlaubt
• Dem Kader Anstösse zum Nachdenken über die eigene Rolle im Gleichstellungsprozess geben

Erläuterung

Ein/e Linienvorgesetzte/r, die/der ein vorbildliches Verhalten an den Tag legt und die Gleichstellung von Frauen und Männern befürwortet, wird von ihrem/seinem Team geschätzt. Die Mitarbeitenden übertragen die Verantwortung zur Sicherstellung der Gleichbehandlung im Arbeitsteam an ihre/n direkte/n Vorgesetzte/n (siehe dazu Äusserungen bei den Gesprächen vor Ort, die im Rahmen der Entwicklung des Tools PRO-EGALITÄT gemacht wurden). Andererseits nehmen die direkten Vorgesetzten durch ihre Nähe zum Personal eine entscheidende Rolle bei der tatsächlichen Umsetzung der Gleichstellung innerhalb des Teams ein.

Handlungsmöglichkeiten

• Sowohl Frauen als auch Männer zu Wort bitten
• Vorschlägen von Frauen und Männern gleiches Gehör und gleiches Gewicht zukommen lassen
• Diese beiden zu beachtenden Punkte an alle Personen (Frauen und Männer) kommunizieren, die eine Führungsposition innehaben. Die Punkte gelten auf allen Entscheidungs- und Hierarchieebenen

In entscheidenden Sitzungen stellt die Tatsache, eine Frau zu sein, einen Minuspunkt dar. Wenn man seinen Standpunkt darlegen oder eine Marschrichtung aufzeigen soll, bedeutet die Tatsache, eine Frau zu sein, dass man weniger berücksichtigt wird. Das, was man sagt, wird in Frage gestellt, und man weiss, der Äusserung wäre viel mehr Gewicht beigemessen worden, hätte sie ein Mann vorgebracht.

Handlungsmöglichkeiten

• Regelmässige Informationen über die Verteilung von Frauen und Männern:
  • in den Arbeitsgruppen und den Projektteams
  • bei der Vergabe von Aufgaben
  • bei der Bildung von Entscheidungskommissionen und anderen Gremien
• Förderung von gemischten Teams je nach Arbeitsumfeld (d.h. innerhalb des Unternehmens, in den verschiedenen Funktionen und auf den verschiedenen Hierarchieebenen)
• Diese Handlungsmöglichkeiten an alle Personen kommunizieren, die eine Führungsposition innehaben

Handlungsmöglichkeiten

• Aufwertung von Führungspositionen für das unterrepräsentierte Geschlecht
• Aufzeigen sowohl der weiblichen wie männlichen Kadermodelle, die attraktiv sind und die traditionelle Klischees umkehren

Beispiele

In der Mitarbeitendenzeitschrift, auf der Internetseite und im Intranet: Fotos und Beispiele von Frauen und von Männern zeigen, die eine verantwortungsvolle Position innehaben und Privat- und Berufsleben miteinander in Einklang bringen.

Organisieren von Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch (formell oder informell, z.B. bei einer Kaffee-Runde) mit Frauen in Führungspositionen, die Vollzeit arbeiten und Familie haben, oder mit Männern in Führungspositionen, die Teilzeit arbeiten und Familie haben. Hierzu das gesamte Personal einladen, damit sie ihnen Fragen stellen können.

Bestehende Tools/Referenzen

Der Kurzbericht "Laufbahnen von Frauen in der kantonalen Verwaltung" von der Fachstelle für Gleichstellungsfragen und dem Statistischen Amt des Kantons Zürich gibt einen Überblick zu Frauen in Führungspositionen in der kantonalen Verwaltung Zürich. Der Bericht enthält unter anderem eine Hindernisanalyse und Massnahmenvorschläge zur gezielten Frauenförderung. (D)

L'égalité parmi les cadres de l'administration cantonale vaudoise: Dieser von Farinaz Fassa herausgegebene und vom Gleichstellungsbüro des Kantons Waadt veröffentlichte Bericht gibt einen detaillierten Überblick über die Situation der Kader in der Verwaltung des Kantons Waadt. (F)

Handlungsmöglichkeiten

• Sicherstellen, dass die vom Personal zu erbringende Anforderung, Einsatzbereitschaft und Flexibilität im Verhältnis zum Anstellungsgrad stehen
• Sicherstellen, dass bei identischer Funktion das Pflichtenheft von Teilzeitbeschäftigten genauso viel Verantwortung und interessante und abwechslungsreiche Aufgaben enthält wie das von Vollzeitbeschäftigten
• Sicherstellen, dass die Arbeitszeiten, Ferien und Vertretungen rechtzeitig im Voraus und je nach Anstellungsgrad von jedem/jeder Einzelnen geplant werden
• Sicherstellen, dass die Kompetenzen von Teilzeitbeschäftigten genauso anerkannt werden wie die von Vollzeitbeschäftigten und dass der geleistete Einsatz der gleiche ist
• Sicherstellen, dass bei identischer Funktion die beruflichen Entwicklungs- und Weiterbildungsperspektiven der Teilzeitbeschäftigten die gleichen sind wie die von Vollzeitbeschäftigten

Erläuterung

Teilzeit zu arbeiten, kann bei Frauen und bei Männern zu Diskriminierungen führen. Mehrere Frauen und Männer haben während der Gespräche, die im Rahmen der Entwicklung des Tools PRO-EGALITÄT geführt wurden, erwähnt, dass Teilzeitbeschäftigte mehr Einsatz bei der Arbeit zeigen und flexibler sein müssen als Vollzeitbeschäftigte. Teilzeit zu arbeiten, kann auch einen geringeren Einsatz von Seiten der Vorgesetzten mit sich bringen sowie weniger interessante und nicht so abwechslungsreiche Aufgaben mit weniger Verantwortung. Teilzeitarbeit kann auch negative Stereotype bei den Vorgesetzten und Kolleginnen/Kollegen hervorrufen: Der Eindruck entsteht, dass die Person nie da ist und sich wenig für ihre Arbeit engagiert, dass Teilzeitarbeit negative Auswirkung auf die Teamarbeit hat (z.B. aufgrund erschwerter Organisation der Arbeitszeiten und Ferienorganisation).

Arbeitet man Teilzeit, so bedeutet dies, verfügbarer zu sein und auf Anfrage flexibleren Arbeitszeiten zu entsprechen. Man erwartet auch von uns, dass wir eine höhere Arbeitsleistung im Vergleich zu Vollzeitbeschäftigten erbringen. Des Weiteren betreuen wir weniger wichtige und interessante Projekte, man überträgt uns weniger Verantwortung, nicht so spannende und mehr administrative Aufgaben.

Erläuterung

Der kulturelle und soziale Kontext generiert Stereotype hinsichtlich sogenannt «natürlicher» Kompetenzen und Fähigkeiten von Frauen und Männern. Vorgesetzte können diese Kompetenzen und Fähigkeiten, die gemeinhin dem einen oder anderen Geschlecht zugewiesen werden, als notwendig für den reibungslosen Ablauf bestimmter Tätigkeiten, eines Projekts oder eines Dossiers erachten und so je nach Geschlecht unterschiedliche Erwartungen an die ihnen unterstellten Mitarbeitenden haben.

Diese Stereotype kommen zum Ausdruck:

• im internen Ablauf von Sitzungen, in Arbeits- und Projektgruppen
• in informellen Interaktionen, über Bemerkungen, über die Art zu sprechen, über den Umgang mit den Mitarbeitenden
• bei der Übertragung von Tätigkeiten oder Dossiers an die Mitarbeitenden.

Beispiele

Beispiele für Stereotype: Zuweisung von Aufgaben und Dossiers je nach Fähigkeiten und Kompetenzen, die «natürlich» mit dem einen oder anderen Geschlecht verbunden erscheinen, wie z.B. die Zuweisung von Dossiers an Frauen, die einen Familien-, sozialen oder erzieherischen Bezug haben, da sie als geeigneter für soziale und erzieherische Aufgaben angesehen werden. Männern werden eher Dossiers zugewiesen, die einen politischen Bezug haben oder konfliktträchtig sind, da sie als strategischer handelnd angesehen werden und sich vermeintlich besser durchsetzen können.

Ich habe eine Aufgabe, bei der man mir zu verstehen gegeben hat, dass es besser wäre, wenn ein Mann sie machen würde: Ich beschäftige mich mit besonderen und schweren Fällen, z. B. mit Kunden, die an den Abteilungsleiter schreiben. Man hat schon öfter zu mir gesagt: «Es ist gut, dass ein Mann das macht, um den Bedürfnissen zu entsprechen und sich durchsetzen zu können.» Dabei bin ich nicht sicher, ob ich das besser  kann als eine Frau. Die Aufgabe erfordert Vermittlungsfertigkeiten, und ich sehe nicht ein, warum ein Mann dafür geeigneter sein sollte als eine Frau.

Bestehende Tools/Referenzen

 "Mädchen sind anders, Jungen auch" von der Gleichstellungs- und Integrationsförderung des Kantons St.Gallen und dem Kanton Appenzell Ausserhoden; beschreibt sechs Vorschläge zur Genderarbeit und zum Umgang mit Geschlechterstereotypen in der Praxis von Jugendarbeit und Schule. (D)

Handlungsmöglichkeiten

• Eine Diskussions- und Austauschrunde mit Frauen in Führungspositionen organisieren, um an der Positionierung der Frauen gegenüber den Kolleginnen/Kollegen und Vorgesetzten, aber auch an ihrer Sichtweise sich selbst gegenüber zu arbeiten
• Darüber ins Gespräch kommen, wie sie ihre Funktion innerhalb ihres Teams und im Unternehmen sehen und wie sie meinen, diese Funktion beibehalten zu können
• Sich über die Wahrnehmung persönlicher Stärken und Schwächen sowie über mögliche Verbesserungsansätze austauschen, damit sie sich in guter Übereinstimmung mit ihren Verantwortlichkeiten und ihrem Arbeitsumfeld fühlen

Erläuterung

Einige Studien zeigen, dass Frauen ein selbstbeschränkendes Verhalten aufweisen (sich selbst z.B. als weniger ehrgeizig als Männer wahrnehmen). Auch scheinen sich Frauen weniger als Männer zu trauen zu verhandeln und sie nehmen zum Teil Verhaltensweisen an, die sich nachteilig auf ihre Leistung und ihr Fortkommen auswirken. Das Arbeiten an den genannten Punkten ermöglicht Frauen, ein Bewusstsein für ihre eigenen Verhaltensweisen in Führungsfunktionen und für die aufgetretenen Schwierigkeiten zu entwickeln und Überlegungen anzustellen, wie man diesen entgegentritt.

Beispiele

Förderung des Bewusstseins für ihre Stellung in ihrer Arbeitsumgebung und für ihr Verhalten. Zum Beispiel: Wird von uns erwartet, dass man uns das Wort erteilt, oder ergreifen wir das Wort spontan? Welches sind die Faktoren, die dazu beitragen können, sich bei seinen Kolleginnen/Kollegen und Vorgesetzten Gehör zu verschaffen, auf Entscheidungsfindungen einzuwirken und mit Verantwortlichkeiten betraut zu werden?

Bestehende Tools/Referenzen

Externe Fachreferenten, die diese Art von Diskussionen für Führungskräfte moderieren, können kontaktiert werden, zum Beispiel:

Wirtschaftsfrauen Schweiz: Vernetzung von Frauen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft und Beratung von Unternehmen, um das weibliche Potenzial in der Wirtschaft nutzen zu können. (D)

"Unternehmenskulturen verändern - Karrierebrüche vermeiden" des Fraunhofer Institut zeigt Gründe für Karrierebrüche weiblicher Führungskräfte und bietet Empfehlungen für Organisationen an. (D)

Femmes! Emploi et Marketing de soi: Die Werke von David Veenhuys zeigen Ansätze und Methoden, um sich als Frau auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren. (D/F)

Calliopée: Ansatz, der auf die Laufbahnentwicklung und das individuelle bzw. das Teamcoaching gerichtet ist; Begleitung von Führungskräften (Frauen) mit Fokus auf der Aktualisierung von Kompetenzen und der Neupositionierung im Arbeitsalltag. (F)

Verband PACTE: Ausbildung, Vernetzung, Begleitung und persönliche Beratung für Unternehmen, um weibliche Talente und die berufliche Laufbahn von Frauen zu fördern. (F)